湘桂文化
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創建學習型企業 打造創新型團隊
來源：廣西湘桂糖業集團 發布日期：2007-09-28 16:51:09
來源：廣西湘桂糖業集團 發布日期：2007-09-28 16:51:09
企業的競爭，實際上是人才的競爭，企業中所有的問題最終都可以歸結為人的問題；而人才的競爭最終又是學習力的競爭，學習力就是生產力。就目前廣西乃至全國的糖業企業而言，普遍存在的問題是管理人員缺乏，技術人才斷層，已成為制約企業發展的瓶頸。創建學習型企業無疑為解決上述問題找到了一劑良方。糖業企業誰率先建立學習型組織，誰就在未來的市場競爭中搶占先機，把握主動權。
什么是學習型企業
我認為，學習型企業是以業績目標為導向，員工學習成長與企業發展戰略相結合，學習知識和機構組織體系化的集體學習組織。其內涵包含以下幾點：
其一，員工伴隨企業一同成長。員工的成長軌跡與企業的發展戰略方向一致，整個學習體系對企業的發展戰略起支撐作用。
其二，學習型組織強調團隊學習、知識共享。個人學習只有融入集體學習，才會產生1＋1﹥2的整體效應，集體學習使獲取知識和創造知識的速度成幾何級數字增長。
其三，“團隊學習”比“個人學習”更有利于形成共有的“企業哲學”。如果團隊成員各學各的，就極容易出現曲調不一的紛亂局面；所謂“和而不同”，“和”在旋律而“不同”在于樂器。
因此，只有堅持團隊學習，才能思想共振、步調一致，從而奏出偉大和諧的音樂。
我們為什么要創造學習型企業
為實施集團“二次創業、二次騰飛”戰略提供智力支持和思想保障
湘桂集團從2000年創業至今，從一個瀕臨倒閉的小廠發展到目前多元化發展的企業集團，各項經濟指標均增長了近10倍。如果沒有艱苦創業、不斷學習的精神，湘桂的發展道路不會象今天這樣寬闊。
從去年集團成立以后，集團董事局不失時機地提出“二次創業，二次騰飛”發展戰略，制定了五年發展規劃，在繼續加強蔗區建設、提高糖業競爭力的同時，迅速啟動“湘桂循環經濟工業園”建設，并實施戰略投資轉移，大舉進軍房地產業。湘桂集團“二次創業”的航船已經起航，沖鋒的號角已經吹響，如果我們沒有一個戰斗力強、凝聚力強的鋼鐵之師，我們不可能打贏這場戰役。戰斗力從哪里來？戰斗力從湘桂人“敢于拼搏、敢于勝利”的湘桂精神中來，更是從知識和技術中來。如果我們不抓緊學習，不抓緊更新知識、更新技能、更新觀念，我們將被激烈的市場競爭所淘汰。所以我們必須學習、必須培訓，必須通過多層次的培訓學習，培養出一批德才兼備、忠于湘桂的事業接班人，培養出一批管理型、技術型的專業人才。
為持久的企業執行力提供保障
企業執行力說到底是企業推行項目和解決問題的效率和效果問題。心有余而力不足，是許多糖業企業面臨的共同難題。有好的項目，好的戰略目標，良好的外部機遇。最終由于人才瓶頸制約而失之交臂。人力資源涉及質和量兩個方面，人力資源只有真正轉化為人力資本時，才具有較強的增值性。但人力資源如何轉化為人力資本，是一個非常值得研究的課題。我認為，通過團隊學習，統一思想認識和提高團隊執行力，是人力資源快速轉化為人力資本的有效途徑和持久動力。我們應該倡導，有專業技能和執行力的人，想干事、能干事、干好事的人才是真正的人才，才能為企業創造效益，才能為企業的發展起到推動作用。
為企業的創新和變革創造條件
創新和變革是我們面臨的迫切問題。企業的創新和組織變革滯后于企業所面臨的外部環境變化時，企業生命周期開始萎縮。創新是企業核心競爭力的重要驅動力，但創新并不是一蹴而就，它是一個從量變到質變的過程。變革常常是企業面臨的兩難問題，不變等死，變了找死，其根源主要在于企業不具有變革的基礎條件。變革需要員工轉變觀念，變革需要員工的素質、組織與流程再造相適應，與外部的環境變化相適應，創建學習型企業可以使企業創新不斷和變革有序。
集團董事局在2006/2007年度報告中，把今年確定為集團的“改革發展年”。其目的是通過改革，實現體制、管理和制度創新，以突破當前阻礙集團快速發展的障礙和瓶頸。
為打造企業核心競爭力提供源動力
彼得·圣潔認為“企業未來惟一恒久的競爭力就是比競爭對手學得快。”核心競爭力是一種競爭對手偷不走，學不會，跟不上的競爭優勢，對糖業企業而言，什么是核心競爭力？我認為糖業企業的核心競爭力最終應體現為集體學習的機制和學習氛圍，因為其它企業無法對其進行移植。技術被盜，可以再造，人才被獵，可以再培養，學習型的企業猶如一個人才加工廠，源源不斷地為糖業企業生產出高水平的管理人員和高技能員工。
湘桂集團如何創建學習型企業
創建自省、坦誠的企業文化
自省是世界上最好的學習方式。人最大的競爭對手就是自己，集體學習的前提條件是反思式參與，即參與者懷著包容、接納、謙虛的態度參與學習、討論。如果參與者以自我為中心，想方設法地為自己辯護，總想證明自己是對的，那么集體學習只能是各吹各打難以達成共識和知識共享。只有不斷地反思和否定自己，才不會陷入“成功是失敗之母”的陷阱。坦誠溝通是企業最有效的溝通，缺乏坦誠溝通是企業最大的成本。GE的成功與韋爾奇推行的“無邊界”理念密切相關，它旨在打破一個官僚的層級文化，營造一種坦誠的溝通文化。因此，在湘桂集團未來的發展中，將在績效考核中倡導這種自省和坦誠的價值觀評價導向。
領導以身作則率先學習
從影響力的角度分析，職位越高其影響力越大，率先學習具有較強的輻射反映；從權力結構的角度分析，自上而下的變革，速度快，易成功；從心理上分析，領導不學習，而讓員工學習，邏輯上不成立。學習、思考對領導而言是最有生產力的事，打造學習型企業，領導先行。領導要以身作則，把學到的知識與員工分享，能定期為員工授課培訓。
制定學習溝通交流制度，把學習納入績效考核
人天生具有一定的惰性，有尋求安逸的偏好。韋爾奇曾說過，“人們不會去做你期望他們做的事情，而只會去做將被檢查的事情”。事物的發展是一個漸進的過程，把學習設定為績效考核的KPI指標，納入考核，轉變員工的學習態度，使之強迫到自愿，從不習慣變成習慣，最終形成自動自發的學習。
湘桂集團將把學習納入制度化建設，為員工搭建一個集體學習的平臺，定期分享交流所學知識，定期專題和項目研討制度。固化每周或每月的學習時間，甚至是考試時間，建立各種知識技能競賽機制。進行員工職業生涯規劃，制定企業員工技能等級評估制度和后備管理干部的晉升管理制度。
不同的職位對知識技能的要求不一樣，不同的員工個體對自身的發展定位也不一樣，集團人力資源部門要結合集團的發展戰略和員工的個人成長意愿及其潛質，規劃員工職業生涯；要通過制定員工技能等級評估制度，進行等級分類、確定評估項目、制定等級標準，通過專門的評估機構開展員工的技能等級資格認定和晉級評估，使有技能專長的員工成為專家、顧問型員工。
同時，為想成為管理型或向更高職位晉升的員工搭建發展平臺和通道，要確立各管理層級的職業標準，制定后備干部的選拔培養機制、管理干部的晉升機制以及任職資格評價機制程序和職位晉升的知識學習體系，激活管理干部隊伍。
制定內部講師培養管理制度和學習培訓體系
制定內部講師的培訓成長機制、評估機制及激勵機制，其目的在于使管理者成為講師型、教練型管理者，專家型的員工成為講師型、教練型的專家型員工，加速團隊建設的速度，有效提高員工整體素質。
同時，要構建與員工技能晉升和干部晉升、與企業當前和長遠發展相關的學習培訓體系。通過內外結合，“送出去，請進來”等方式，加強員工的培訓。
組建學習單元
學習型企業是一個大系統，大系統下面由若干個子系統組成。要構建以部門為單元的學習組織，明確部門團隊的使命、目標，開展集體研討學習。
構建學習型的激勵機制
世界上最偉大管理定律是“人們樂于去做將被激勵的事”。學習需要激勵。一是從個人成長方面激勵；二是從薪酬待遇方面激勵；三是外派學習激勵；四是學習成果運用激勵，如設置各項創新、項目攻關獎勵等，這一點至關重要。
構建團隊學習型企業的硬件設施及成果的傳播媒介
網站是企業的門戶，是企業員工思想自由交流平臺，要進一步健全網站建設；要推進辦公室自動化，使信息傳遞速度更加快捷；要進一步辦好集團內刊，使其成為企業文化建設和宣傳的重要載體。同時，還要辦好企業板報、標語、圖標、名言警句牌等，為創建學習型企業創造良好的環境氛圍，制造強烈的視角沖擊。
有效的培訓是企業對員工最大的福利，也是企業最有生產力的投資，企業最大的成本是沒有經過培訓的員工，為此，湘桂集團不斷投入巨資對員工進行培訓，希望湘桂各位員工都能成為湘桂創建學習型企業的積極分子，都能成為湘桂集團的有用人才和事業接班人，在“二次創業”的偉大征途中作出應有的貢獻。
什么是學習型企業
我認為，學習型企業是以業績目標為導向，員工學習成長與企業發展戰略相結合，學習知識和機構組織體系化的集體學習組織。其內涵包含以下幾點：
其一，員工伴隨企業一同成長。員工的成長軌跡與企業的發展戰略方向一致，整個學習體系對企業的發展戰略起支撐作用。
其二，學習型組織強調團隊學習、知識共享。個人學習只有融入集體學習，才會產生1＋1﹥2的整體效應，集體學習使獲取知識和創造知識的速度成幾何級數字增長。
其三，“團隊學習”比“個人學習”更有利于形成共有的“企業哲學”。如果團隊成員各學各的，就極容易出現曲調不一的紛亂局面；所謂“和而不同”，“和”在旋律而“不同”在于樂器。
因此，只有堅持團隊學習，才能思想共振、步調一致，從而奏出偉大和諧的音樂。
我們為什么要創造學習型企業
為實施集團“二次創業、二次騰飛”戰略提供智力支持和思想保障
湘桂集團從2000年創業至今，從一個瀕臨倒閉的小廠發展到目前多元化發展的企業集團，各項經濟指標均增長了近10倍。如果沒有艱苦創業、不斷學習的精神，湘桂的發展道路不會象今天這樣寬闊。
從去年集團成立以后，集團董事局不失時機地提出“二次創業，二次騰飛”發展戰略，制定了五年發展規劃，在繼續加強蔗區建設、提高糖業競爭力的同時，迅速啟動“湘桂循環經濟工業園”建設，并實施戰略投資轉移，大舉進軍房地產業。湘桂集團“二次創業”的航船已經起航，沖鋒的號角已經吹響，如果我們沒有一個戰斗力強、凝聚力強的鋼鐵之師，我們不可能打贏這場戰役。戰斗力從哪里來？戰斗力從湘桂人“敢于拼搏、敢于勝利”的湘桂精神中來，更是從知識和技術中來。如果我們不抓緊學習，不抓緊更新知識、更新技能、更新觀念，我們將被激烈的市場競爭所淘汰。所以我們必須學習、必須培訓，必須通過多層次的培訓學習，培養出一批德才兼備、忠于湘桂的事業接班人，培養出一批管理型、技術型的專業人才。
為持久的企業執行力提供保障
企業執行力說到底是企業推行項目和解決問題的效率和效果問題。心有余而力不足，是許多糖業企業面臨的共同難題。有好的項目，好的戰略目標，良好的外部機遇。最終由于人才瓶頸制約而失之交臂。人力資源涉及質和量兩個方面，人力資源只有真正轉化為人力資本時，才具有較強的增值性。但人力資源如何轉化為人力資本，是一個非常值得研究的課題。我認為，通過團隊學習，統一思想認識和提高團隊執行力，是人力資源快速轉化為人力資本的有效途徑和持久動力。我們應該倡導，有專業技能和執行力的人，想干事、能干事、干好事的人才是真正的人才，才能為企業創造效益，才能為企業的發展起到推動作用。
為企業的創新和變革創造條件
創新和變革是我們面臨的迫切問題。企業的創新和組織變革滯后于企業所面臨的外部環境變化時，企業生命周期開始萎縮。創新是企業核心競爭力的重要驅動力，但創新并不是一蹴而就，它是一個從量變到質變的過程。變革常常是企業面臨的兩難問題，不變等死，變了找死，其根源主要在于企業不具有變革的基礎條件。變革需要員工轉變觀念，變革需要員工的素質、組織與流程再造相適應，與外部的環境變化相適應，創建學習型企業可以使企業創新不斷和變革有序。
集團董事局在2006/2007年度報告中，把今年確定為集團的“改革發展年”。其目的是通過改革，實現體制、管理和制度創新，以突破當前阻礙集團快速發展的障礙和瓶頸。
為打造企業核心競爭力提供源動力
彼得·圣潔認為“企業未來惟一恒久的競爭力就是比競爭對手學得快。”核心競爭力是一種競爭對手偷不走，學不會，跟不上的競爭優勢，對糖業企業而言，什么是核心競爭力？我認為糖業企業的核心競爭力最終應體現為集體學習的機制和學習氛圍，因為其它企業無法對其進行移植。技術被盜，可以再造，人才被獵，可以再培養，學習型的企業猶如一個人才加工廠，源源不斷地為糖業企業生產出高水平的管理人員和高技能員工。
湘桂集團如何創建學習型企業
創建自省、坦誠的企業文化
自省是世界上最好的學習方式。人最大的競爭對手就是自己，集體學習的前提條件是反思式參與，即參與者懷著包容、接納、謙虛的態度參與學習、討論。如果參與者以自我為中心，想方設法地為自己辯護，總想證明自己是對的，那么集體學習只能是各吹各打難以達成共識和知識共享。只有不斷地反思和否定自己，才不會陷入“成功是失敗之母”的陷阱。坦誠溝通是企業最有效的溝通，缺乏坦誠溝通是企業最大的成本。GE的成功與韋爾奇推行的“無邊界”理念密切相關，它旨在打破一個官僚的層級文化，營造一種坦誠的溝通文化。因此，在湘桂集團未來的發展中，將在績效考核中倡導這種自省和坦誠的價值觀評價導向。
領導以身作則率先學習
從影響力的角度分析，職位越高其影響力越大，率先學習具有較強的輻射反映；從權力結構的角度分析，自上而下的變革，速度快，易成功；從心理上分析，領導不學習，而讓員工學習，邏輯上不成立。學習、思考對領導而言是最有生產力的事，打造學習型企業，領導先行。領導要以身作則，把學到的知識與員工分享，能定期為員工授課培訓。
制定學習溝通交流制度，把學習納入績效考核
人天生具有一定的惰性，有尋求安逸的偏好。韋爾奇曾說過，“人們不會去做你期望他們做的事情，而只會去做將被檢查的事情”。事物的發展是一個漸進的過程，把學習設定為績效考核的KPI指標，納入考核，轉變員工的學習態度，使之強迫到自愿，從不習慣變成習慣，最終形成自動自發的學習。
湘桂集團將把學習納入制度化建設，為員工搭建一個集體學習的平臺，定期分享交流所學知識，定期專題和項目研討制度。固化每周或每月的學習時間，甚至是考試時間，建立各種知識技能競賽機制。進行員工職業生涯規劃，制定企業員工技能等級評估制度和后備管理干部的晉升管理制度。
不同的職位對知識技能的要求不一樣，不同的員工個體對自身的發展定位也不一樣，集團人力資源部門要結合集團的發展戰略和員工的個人成長意愿及其潛質，規劃員工職業生涯；要通過制定員工技能等級評估制度，進行等級分類、確定評估項目、制定等級標準，通過專門的評估機構開展員工的技能等級資格認定和晉級評估，使有技能專長的員工成為專家、顧問型員工。
同時，為想成為管理型或向更高職位晉升的員工搭建發展平臺和通道，要確立各管理層級的職業標準，制定后備干部的選拔培養機制、管理干部的晉升機制以及任職資格評價機制程序和職位晉升的知識學習體系，激活管理干部隊伍。
制定內部講師培養管理制度和學習培訓體系
制定內部講師的培訓成長機制、評估機制及激勵機制，其目的在于使管理者成為講師型、教練型管理者，專家型的員工成為講師型、教練型的專家型員工，加速團隊建設的速度，有效提高員工整體素質。
同時，要構建與員工技能晉升和干部晉升、與企業當前和長遠發展相關的學習培訓體系。通過內外結合，“送出去，請進來”等方式，加強員工的培訓。
組建學習單元
學習型企業是一個大系統，大系統下面由若干個子系統組成。要構建以部門為單元的學習組織，明確部門團隊的使命、目標，開展集體研討學習。
構建學習型的激勵機制
世界上最偉大管理定律是“人們樂于去做將被激勵的事”。學習需要激勵。一是從個人成長方面激勵；二是從薪酬待遇方面激勵；三是外派學習激勵；四是學習成果運用激勵，如設置各項創新、項目攻關獎勵等，這一點至關重要。
構建團隊學習型企業的硬件設施及成果的傳播媒介
網站是企業的門戶，是企業員工思想自由交流平臺，要進一步健全網站建設；要推進辦公室自動化，使信息傳遞速度更加快捷；要進一步辦好集團內刊，使其成為企業文化建設和宣傳的重要載體。同時，還要辦好企業板報、標語、圖標、名言警句牌等，為創建學習型企業創造良好的環境氛圍，制造強烈的視角沖擊。
有效的培訓是企業對員工最大的福利，也是企業最有生產力的投資，企業最大的成本是沒有經過培訓的員工，為此，湘桂集團不斷投入巨資對員工進行培訓，希望湘桂各位員工都能成為湘桂創建學習型企業的積極分子，都能成為湘桂集團的有用人才和事業接班人，在“二次創業”的偉大征途中作出應有的貢獻。